No es lo mismo decir “las organizaciones necesitan adaptarse a un escenario
determinado” a decir que “las organizaciones deben tener habilidades adaptativas”.
Esto porque son justamente esas habilidades las que le permitirán a la organización resistir
y reinventarse para seguir creando valor de manera sustentable. Sea cual sea el escenario
complejo que le corresponda enfrentar a futuro.
En primer lugar, si aceptamos que las empresas son similares a un sistema vivo,
podemos analizar la forma en que estos han podido evolucionar, ejemplificando nuestro
punto de vista. Esto porque en su carrera por sobrevivir las especies han podido i) eliminar
lo que ya no es útil de su estructura ii) mantener lo que se puede seguir utilizando iii) crear o
incorporar nuevas estructuras funcionales.
En segundo lugar, podríamos aceptar que se ha vuelto cada vez más difícil predecir
escenarios futuros; anomalías climáticas, aumento de demandas sociales, potenciales
conflictos bélicos y situaciones sanitarias, por hablar solo de lo conocido. Todo esto hace
que cualquier intento por proyectar un escenario específico de ocurrencia, sea una tarea
estéril. Una alternativa recomendable sería que actuáramos como si cualquier problema
pudiese ocurrir.
Hay muchos ejemplos de organizaciones extintas que no tuvieron habilidad adaptativa,
aunque en sus inicios fueron líderes con novedosos modelos de negocio (Kodak, Nokia,
Ericsson, Blockbuster). Incluso la gigante Sony no ha vuelto a recuperar su sitial de antaño,
porque no supo perpetuar sus procesos de aprendizaje virtuosos y sus otrora dinámicos
procesos adaptativos, se estancaron.
Entonces más que tratar de ser futurólogos que se adelantan a un escenario determinado,
mejor deberíamos preparar nuestras organizaciones reconfigurando sus recursos,
instalando nuevos principios y prácticas para que sea capaz de responder y evolucionar
ante cualquier tipo de entorno complejo que le corresponda enfrentar.
Después de establecer estos puntos preliminares se puede comenzar por responder
algunas preguntas a modo de diagnóstico.
1. ¿Qué tan heterogénea es su organización? Las organizaciones que mantienen
equipos de trabajo eclécticos son mejores para salir de los problemas: el género, la
formación, la edad, sus aspiraciones, los arquetipos que se quieran usar. Si se
mantiene un mix adecuado de apreciaciones e interpretaciones se favorece la
creatividad y la efectividad de respuesta, sin importar de qué tipo de desafío
hablemos.
2. ¿Qué tan modular es su organización? Las técnicas de gestión siempre han
enseñado que mantener interconectada la unidad organizacional es lo mejor. Con
más o menos burocracia el objetivo siempre es el mismo, funcionar alineados y muy
conectados. Sin embargo, experimentos prácticos basados en unidades llamadas
células, plantean beneficios asociados a la gestión de unidades funcionales. No solo
separadas organizacionalmente sino también con sus propias reglas, como si fueran
estados federados.
3. ¿Qué tan replicables son sus recursos o competencias clave? La capacidad de
tener muchos equipos multifuncionales que puedan reemplazarse entre sí debe ser
el sueño de toda organización. Es una de las características más determinantes a la
hora de prospectar qué tan adaptable es una organización. Las historias suelen ser
del tipo “no tengo otro reemplazante”, “tengo un solo equipo humano con esas
características” o “tendría que sacar personas de distintas áreas para hacer un
equipo de primera”. La verdad es que siempre se debería tener más de un equipo
virtuoso que pudiera disponibilizarse ante cualquier eventualidad.
4. ¿Cuál es su capacidad de leer e imaginar nuevos escenarios de manera
sistemática? Equivocadamente se piensa que los creativos o personas muy
intuitivas son quienes deben proveernos de una representación creíble del futuro
próximo. Nada más lejos de la realidad ya que las empresas deben estar
permanentemente monitoreando el entorno, poner a toda su gente en alerta y de
manera sistemática ver el movimiento de los drivers estratégicos y tendencias
socioculturales, económicas, tecnológicas, entre otras.
5. ¿Cuál es su capacidad para la retroalimentación propia y externa? La
negentropía es buscar la subsistencia y dice relación con la capacidad de cualquier
unidad organizativa de intercambiar información, alimentación y condiciones de base
con su entorno. Los sistemas abiertos consiguen compensar su entropía natural con
aportaciones de subsistemas con los que se relacionan. Por lo tanto, debemos
aprender a mirar a nuestros grupos de interés (stakeholders) como agentes de
creación de valor de manera conjunta y de largo plazo. Considerando además que
no es la cantidad de data que se intercambia con el entorno, sino cuáles son las
capacidades de procesarla y transformarla en acciones concretas.
6. ¿Cuál es su capacidad para generar confianzas y reciprocidad? Las personas
que prestan servicio a una organización lo hacen por una compensación. Esta se
compone de diversos ítems y está más que demostrado, que va más allá de lo
meramente económico. La confianza, como atributo de la cultura de la organización,
es relevante para predecir si una organización es adaptativa o no. Dado que la
adaptación como habilidad organizacional, es una condición estresante para las
personas que en general buscan la estabilidad y certezas. Al confiar en la
organización a la que pertenece, y sentir que esto es recíproco, o sea, que es
compensado por su esfuerzo, el colaborador estará más dispuesto a acompañarla
en los tránsitos complejos de adaptación que se requieran.
De aquí en adelante comenzaremos a vivir en desequilibrio y ahora más que nunca la
autoridad pasará a segundo plano y el liderazgo adaptativo será la clave. La buena
noticia es que podemos prepararnos para ser adaptativos. ¿A quiénes contratará? ¿A quién
le compra? ¿Cómo se comunica para generar confianza? ¿Cuántos ensayos de crisis
realizará? ¿A quiénes está escuchando? y ¿Qué relato los inspirará?
Pedro Villar Alarcón
Director de Negocios Soul Comunica
Magíster de Innovación UAI
